ОЦЕНКА 360 ЛИДЕРСТВА В ОХРАНЕ ТРУДА И ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ

ЗАЧЕМ НЕОБХОДИМО ОЦЕНИВАТЬ ЛИДЕРСТВО В ОХРАНЕ ТРУДА

Приверженность руководителей охране труда формирует культуру безопасности компании. Есть поговорка: ‘Я увлекаюсь всем, что интересует моего шефа’. То есть руководители задают тон и не должны недооценивать собственное влияние на организацию. Слова и, что важнее, поступки (или даже бездействие!) руководителей являются примером для сотрудников и влияют на убеждения и поведение сотрудников - как положительно, так и отрицательно в плане выбора безопасного поведения, и формируют культуру безопасности. Поэтому очень важно, чтобы руководители улучшали лидерские характеристики в охране труда.

Оценка лидерства в охране труда и производственной безопасности методом 360 предназначена для того, чтобы помочь руководителям лучше понять собственное поведение в безопасности и улучшить его. Оценка также позволяет понять типичное поведение группы руководителей в организации и может использоваться для стратегический сессий для постановки задач и разработки дорожных карт для улучшения культуры безопасности.

КАК ОЦЕНИВАТЬ ЛИДЕРСТВО В ОХРАНЕ ТРУДА

"А что именно нам надо улучшать? Какие компетенции необходимо развивать в первую очередь?" Зарубежные и российские эксперты предлагают различные методики диагностирования при помощи специальных банкет и тестов, которые дают возможность выявить сильные и слабые стороны и помогают понять, какие компетенции нуждаются в развитии, а какие - уже успешно сформированы. Но даже когда все «инструменты» под рукой, остается вопрос: "Что нужно для того, чтобы диагностическая методика давала достоверные результаты?" Как узнать, отвечает ли участник искренне и объективно или старается продемонстрировать только сильные стороны?

Как раз для решения этих вопросов используется инструмент «Оценка лидерства в безопасности 360». Он был разработан на основе «метода экспертных оценок». При применении этого инструмента сотрудника оценивают несколько человек, которые хорошо его знают и, соответственно, могут быть «экспертами» в его поведении. Кто же эти «эксперты» в безопасности? Во-первых, это непосредственный руководитель. Во-вторых, коллеги. А наиболее «квалифицированными» экспертами в оценке безопасного поведения человека и его отношения к ОТ на производстве являются его… подчиненные.

Руководитель наиболее точно может оценить, сколько сил и времени готов тратить сотрудник на улучшение охраны труда, насколько он привержен корпоративным ценностям в безопасности. Коллеги наиболее точно знают внутренние и внешние мотивы поведения человека на производстве: что им движет, что он на самом деле думает о безопасности в своей работе. Подчиненные очень точно могут оценить склонность человека следовать правилам ОТ в отсутствие внешних наград/санкций, а также его истинное отношение к нарушениям правил и безопасности труда других людей.

А кто же прав? Истина, как правило, находится посредине. Никто из «экспертов» не может полностью объективно оценить человека, как и он сам, из-за наличия симпатий к нему и желания помочь или наоборот негативного отношения.

КАК ПРОВОДИТСЯ ОЦЕНКА ЛИДЕРСТВА В ОХРАНЕ ТРУДА МЕТОДОМ 360 НА ПРАКТИКЕ

Оценка проводится на онлайн-платформе, специально созданной для анонимной оценки методом 360 градусов.

Для эффективного использования метода «Оценка 360» в качестве «экспертов» привлекаются:

1) сам руководитель,

2) его начальник (если есть),

3) как минимум 2 коллеги,

4) 3-5 подчиненных.

Все респонденты получают email с приглашением к участию в оценке. Зайдя по ссылке, они попадают в свой личный кабинет и видят всех, кого им необходимо оценить.

После выполнения самооценки и оценки создается индивидуальный конфиденциальный отчет для каждого оцениваемого руководителя и общий отчет для всей группы оцениваемых. Оцениваемым руководителям предлагается проанализировать результаты и составить план саморазвития лидера и регулярно отслеживать выполнение плана.

Лидерские качества в ОТ оцениваются по 4 шкалам (критериям):

ШКАЛА 1. Приверженность в Охране Труда ПБ.

Руководители формируют культуру безопасности своими действиями, подчеркивая, что для них важно. То, что руководство говорит, на что обращает внимание, что измеряет и регулярно контролирует, на что выделяет ресурсы, за что продвигает по службе, награждает или наказывает, как руководство реагирует на происшествия и кризисы в организации, что руководитель делает, - все это непосредственно воздействует на убеждения и отношение сотрудников к ОТ, то есть влияет и формирует культуру безопасности.

ШКАЛА 2. Продвижение стандартов ПБ, мотивация и реагирование

Постоянное соблюдение требований стандартов, процедур и правил демонстрирует высокий уровень развития положительной, высокой культуры безопасности. Соблюдение «правил, написанных кровью», - залог безопасной работы и предотвращения происшествий. В организациях с низкой культурой безопасности эти требования, даже если существуют, известны только узкому кругу людей, плохо поняты или игнорируются. Еще одной лидерской компетентностью современного руководителя является умение и готовность поощрять безопасные модели поведения с помощью быстрого признания и конструктивно реагировать на осознанное нарушение правил.

ШКАЛА 3. Вовлечение других и эффективная коммуникация по ПБ

Высокая культура безопасности может быть создана руководством только в сотрудничестве с работниками. Если работники чувствуют, что им диктуют, как поступать, без учета их мнения, они могут выступать против инициатив и улучшений в безопасности. Это – верный путь к созданию негативной культуры. Для избегания негатива руководителям необходимо активно поощрять заинтересованность и участие работников в процессе принятия решений по ПБ, что достигается с помощью консультаций с работниками. Для улучшения культуры безопасности необходимо обеспечить эффективную коммуникацию по вопросам ОТ на всех уровнях организации.

ШКАЛА 4. Интеграция ПБ в производство

Руководителям стоит своевременно и конструктивно реагировать на проблемы ОТ, показывая при этом на личном примере серьезное и энергичное отношение к ним. Руководитель стимулирует предложения сотрудников, мотивирует их и вместе с ними участвует в решении проблем ОТ. Работа предприятий опасных отраслей промышленности связана с множеством рисков. Часть таких рисков нельзя устранить, поскольку они свойственны самой отрасли. Потому ключевой инструмент безопасной работы - обязательство руководства интегрировать требования ОТ в производство. Действия руководителя должны быть скорее предупреждающим, чем реагирующими.

РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ ЛИДЕРСТВА В ОХРАНЕ ТРУДА МЕТОДОМ 360

Анализ результатов оценка 360 проводится как автоматически с помощью подсчета баллов по каждой шкале и сравнения самооценки с средней оценкой респонендентов, так и специалистом-психологом, поскольку для планирования работы по развитию лидерства важно знать не только средний арифметический балл по каждому критерию оценки, но и особенности сочетания тех оценок, которые дали его поведению разные эксперты.

Каждый оцениваемый руководитель получит индивидуальный отчет с показателями самооценки, которые он может сравнить с усредненными показателями оценки другими респондентами - как по каждому вопросу, так и в целом по всем шкалам. В индивидуальном отчете будут содержаться рекомендации по развитию "западающих аспектов". По желанию возможно индивидуальное обсуждение каждого отчета с психологом.

Куратор группы в компании заказчика получит отчет с усредненными показателями оценки всей группы оцениваемых руководителей (без указания имен), который продемонстрирует сильные и слабые стороны группы.

По результатам нашей оценки 360 мы проводим модерируемые стратегические сессии с группой руководителей для обсуждения общих результатов группы, планирования действий для развития лидерства и построения дорожной карты для улучшения "западающих аспектов" и культуры безопасности в целом.

НАУЧНАЯ ЦЕННОСТЬ НАШЕГО ИНСТРУМЕНТА ОЦЕНКИ 360

Оценка 360 построена на базе следующего опыта:

Лучшие зарубежные практики European Agency for Safety and Health at Work в области практической реализации лидерства в ОТ, ПБ и ООС промышленных предприятий, а также рекомендации и директивы по культуре безопасности международных органов надзора и контроля (IAEA, International Nuclear Safety Group, INSAG), английских (HSExec, HSL, IOSH), американских (BSEE), канадских (NEB), и норвежских (Petroleum Safety Authority Norway), отраслевых групп (Energy Institute, IOGP) и исследовательских институтов (нефтегазовая, химическая и атомная промышленность);

Разработки ведущих специалистов США, Канады, Великобритании и других стран ЕС в развитии лидерских компетентностей руководителей разных уровней В ОТ, ПБ и ООС (К.Вайк, Р.Веструм, Д.Зохар и Г.Луриа, Д.Паркер, П.Хадсон, Дж.Ризон, М.Флеминг и Н.Скотт, Р.Флин, Э.Хопкинс, Э.Шейн);

Концептуальные научные положения о личностном развитии, в том числе - лидерстве, стремлении к саморазвитию и самосовершенствованию человека в условиях труда Д.Бодрова, Н.Даниловой, О.Евтихова, А.Занковского, Е.Климова, Д.Криницына, Н.Кузнецовой, А.Леоновой, М.Мень, Д.Парыгина, М.Плотникова, Н.Пряжникова, Ю.Савченко, С.Цвигун, В.Шадрикова, Е.Яхонтовой и других отечественных социологов и психологов.